Вы сотрудничаете или соперничаете?

В своей книге No Contest: The Case Against Competition (переизд. 1992, Houghton Mifflin), Алфи Кон (Alfie Kohn) опровергает мифы о том, что соревнование ведет к продуктивности, воспитывает характер, является неотъемлемой частью человеческой натуры. Он наглядно демонстрирует, что соревнование в действительности вызывает чувство тревоги, себялюбия, сомнения в своих силах и обедняет коммуникацию. 

Оно также портит взаимоотношения между людьми. И Кон не говорит о чрезмерном, нездоровом соревновании, он говорит обо всех видах соревнования, выстроенных по принципу проиграл-выиграл. Он делает вывод о том, что самое простое сотрудничество делает людей счастливее, развивает ощущение безопасности, способствует продуктивности.В книге The Argument Culture: Moving from Debate to Dialogue (1998, Random House), Дебора Таннен (Deborah Tannen) исследует воинственную атмосферу, стимулирующую нас рассматривать все как противоборство двух сторон. 

Такая состязательная установка сознания основывается на предположении, что оппозиция – лучший способ достижения результата: оспаривайте любую идею, рассматривайте все новости с полярных точек зрения, подавайте на человека в суд и демонстрируйте свою способность мыслить, критикуя и нападая на все подряд. К сожалению, люди автоматически скатываются с построения аргументации в пользу или против какой-либо точки зрения на спор друг с другом. В результате разрушается наша духовность, страдает качество получаемой нами информации. 

Ясно, что соревнование – это явление универсальное. Но еще яснее, что соревнование порождает нежелательные результаты.

В действительности ситуация еще более сложная, чем просто дуальность соревнования и сотрудничества. Взаимосвязь этих двух факторов рассматривается в нескольких книгах.

В книге «Co-opetition» (1996, Currency-Doubleday) Адам М. Бранденбургер и Барри Дж. Нейлбуфф указывают, что в мире бизнеса долгосрочная прибыльность не требует банкротства других. В этом мире люди могут менять правила, игроков, границы и саму игру. Используя несколько примеров из практики крупных корпораций, Брандербургер и Нейлбуфф объясняют, что, комбинируя преимущества как сотрудничества, так и соревнования, организации не только выигрывают, но и делают возможным рост всей отрасли. В своей книге авторы предлагают интересную структуру ценностей, позволяющую проанализировать, как ваша организация взаимодействует со своими конкурентами, партнерами (делающими ваш продукт еще более ценным), клиентами и поставщиками. Секрет успеха в том, чтобы определить, когда конкурировать, а когда сотрудничать с каждым из этих четырех типов.

В книге «The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems» (1996, HarperBusiness), Джеймс Ф. Мур использует экологическую метафору, иллюстрирующую, что компании не могут больше конкурировать за превосходство продукта или доминирование в отрасли. В будущем, которое характеризуется организованным хаосом, предприниматели будут интегрировать технологии и культивировать новые рынки радикально различными способами. Используя экологическую метафору, Мур показывает, как IBM, Microsoft и Intel конкурируют друг с другом в одних случаях, сотрудничают в других и работают независимо в третьих. В мире, где все взаимосвязано, Мур помогает нам определить, какая симбиотическая и саморазвивающаяся система будет превалировать.

В книге «TransCompetition: Moving Beyond Competition and Collaboration» (1998, BusinessWeek Books), Харви Роббинс и Майкл Финли указывают, что между крайностями хищничества победил/убил и мученичества потерял/погиб пролегает трансконкурентная зона. В этой зоне вы можете использовать подход только выиграл, нацеливаясь на победу и игнорируя судьбу других. Но вы также можете использовать подход победил вопреки стандартам, нацеливаясь на преодоление установленных рекордов (включая ваш собственный), как на Олимпийских Играх. Или вы можете использовать подход выиграл-выиграл, помогая каждому достичь взаимной выгоды. Или вы можете использовать агрессивный подход выиграл-выиграл-или-ничего, в котором никто не движется вперед до тех пор, пока каждый не найдет способ выиграть.

Игры часто обвиняют в том, что они пробуждают инстинкт соперничества. Да, это правда, что одним из определяющих атрибутов игры является конфликт. Но конфликт – это не то же самое, что соревнование. В игре это может быть конфликт с отведенным на игру временем, с существующими стандартами или внешними обстоятельствами вместо конфликта между игроками или командами. В ваших обучающих играх вы можете уйти от подхода проиграл-выиграл к форматам, требующим сотрудничества и позволяющим выиграть на основе различных критериев.

Разработать игру на сотрудничество несложно. Вы можете конвертировать любую традиционную игру в новую игру, в которой никто не проигрывает и всем весело. Например, вы можете сыграть в волейбол, где каждый игрок должен соприкоснуться с мячом, прежде чем он будет послан на другое поле. Вы можете сыграть в «Слова», поставив условие, что совместный счет Вас и Вашего оппонента превысит 700 или предыдущий счет.

Разработчики бизнес-симуляций указывают, что их игры отражают конкуренцию, существующую в реальном мире. Это верно, но вам не нужно ограничивать себя угнетающими традиционными моделями современного бизнеса. Вы можете формировать видение более цивилизованной и экологичной компании будущего. Вы можете разрабатывать игры, отражающие новые парадигмы.

Источник:  PLAY FOR PERFORMANCE. Copyright © 2001 by Workshops by Thiagi, Inc.