Навыки фасилитации на тренинге.

Автор статьи Даг де Карло с присущими ему юмором и емкостью формулировок приводит шесть малоприменяемых в наше время техник фасилитации. Информация будет полезна тренерам, менеджерам по персоналу, топ-менеджерам компаний и всем тем, кому по роду деятельности приходится довольно-таки часто управлять проектами.

Важность фасилитационных навыков

Когда-то я был действительно наивным. Я полагал, что если перед вами стоит сложная задача или вам нужно принять важное решение и вы собираете небольшую группу умных людей, то этого достаточно, чтобы решение было найдено быстро и эффективно. Чушь.

Мне пришлось усвоить простую истину: умные люди не всегда принимают умные решения.

Вот лишь несколько примеров:

  Джон Кеннеди и его советники встретились, чтобы принять решение о вторжении на Кубу. Как выяснилось, группа советников не приняла никакого решения. Никто не хотел поражения. Они предвидели, что президент просто хотел вторгнуться на Кубу и авторитарно проталкивал свое решение, без детального обсуждения всех за и против. Получившееся в результате вторжение обернулось сокрушительным провалом. 

В 1986 году случилась катастрофа с «Челленджером». Нужно было принять решение, запускать его или не запускать. Один из инженеров был против запуска из-за технической проблемы, но на него надавило руководство, и было принято решение «за». В результате человечество столкнулось с трагедией, которой можно было избежать.

Фасилитация: недостающий ингредиент
 

Реальность такова, что большинство рабочих встреч характеризуется следующими тенденциями: различные подразделения имеют разные точки зрения, преследуются скрытые цели, кто-то начинает давить на авторитет, возникают личностные конфликты, несколько людей доминируют в дискуссиях и т.п.

Такая динамика быстро перекрывает возможность делать что-либо полезное, даже если проблема хорошо сформулирована и вы располагаете хорошо организованной информацией. И даже если динамика не напоминает ничего из вышеперечисленного, недостаток навыков управления групповыми совещаниями и владения адекватными инструментами и техниками решения проблем может привести группу к поражению. 

Само слово «фасилитировать» означает облегчать. Я выяснил, что хорошие навыки фасилитации могут превратить людей в действующие команды, и при их помощи умные люди принимают умные решения.

Проектный менеджер как фасилитатор

Возьмем традиционный проектный менеджмент. У меня есть свой взгляд на роль менеджера проекта. Давайте по-другому посмотрим на то, что происходит на совещании: люди взаимодействуют. В процессе взаимодействия они обмениваются мыслями (идеями, мнениями, фактами и т.п.) и испытывают чувства, которые могут быть выражены или не выражены. В результате этого обмена мыслями и эмоциями должно родиться что-то полезное. Какова здесь роль проектного менеджера? 

Роль проектного менеджера – управлять потоком мыслей, эмоций и взаимодействий таким образом, чтобы получился ценный результат.

Короче говоря, проектный менеджер обеспечивает благоприятную среду и строит процесс таким образом, чтобы он привел к желаемому результату. Таким образом, люди с разнонаправленным мышлением объединяются и приходят к общему пониманию.

Если бы мне предложили использовать только шесть фасилитационных техник, я бы выбрал именно эти (при условии, что я уже провел всю предварительную работу по составлению повестки и установлению общих правил работы).

1. «Двери»

Цель «дверей» - обеспечить всем участникам равные возможности повлиять на принимаемое решение. Существуют две техники дверей: открытие дверей и закрытие дверей. 

Открытие дверей 

По многим причинам некоторые члены группы говорят немного или молчат вовсе. Тем не менее, у них могут быть мысли или информация, способствующие принятию решения. Присматривайтесь к спокойным участникам и обращайтесь к ним. Я часто использую такую фразу: «Фред, мы не слышали вашего мнения по этому поводу». Или: «Тамара, каких данных не хватает отделу маркетинга, способных пролить свет на этот вопрос?» 

Закрытие дверей 

Иногда возникает желание сказать: «Заткнитесь, а?» Вместо этого я говорю: «Доктор Смит, мы слышали ваше мнение. Мне бы хотелось послушать и других людей». Или: «Боюсь, мы потеряли суть высказывания. Не могли бы вы кратко подытожить ваши ключевые мысли?»

2. Флипчарты и стикеры

В соответствии с моими возможностями моими главными пособиями по-прежнему являются флипчарт и стикеры. Я предпочитаю эти несложные приспособления ноутбуку и проектору. Почему? Да потому что я хочу, чтобы каждый присутствующий имел возможность сам написать что-либо на стикере и приклеить его к листу для всеобщего обозрения – таким образом оказываются задействованными и ум, и тело. В чем выгода? Участники начинают интегрироваться в групповую работу, а это ведет к присвоению ее результатов, когда приходит время исполнять решения.

Вот несколько советов по использованию флипчартов:

• Они должны быть в достаточном количестве. Как правило, я использую два для фасилитатора и один на каждые три участника. Самоклеющиеся стикеры должны быть достаточно большого размера.  

• Должно быть достаточно количество маркеров разных цветов.  

• Никакой редактуры: если вы пишете, то пишите в точности то, что говорят люди.

• Наклеивайте кусочки бумажного скотча на верхние углы флипчарта прежде, чем оторвать лист от блокнота. Вы будете выглядеть довольно глупо, сражаясь с объемистым листом на глазах у публики (хотя это и добавит несерьезности в вашу встречу).  

• Минимизируйте свой ручной труд. Как? Сами пишите в минимальном количестве, пусть лучше люди пишут свои ключевые мысли на стикерах. Добавленная выгода: их можно легко передвигать и группировать, к тому же вы не несете ответственности за орфографические ошибки.

3. Мозговой штурм

Все знают все о мозговом штурме, и почти каждый, тем не менее, делает это плохо. Цель мозгового штурма – получить как можно больше идей в определенный промежуток времени. Только сделав это, группа приступает к обсуждению предложений и сужению списка. Проблема в том, что люди пытаются вставить критику и перебить свободный поток идей до того, как все они будут высказаны.

Это затрудняет творчество и фрустрирует людей.

Вот правила мозгового штурма для постоянного напоминания:

• Отсутствие идей – плохая идея

• Высказывайте как можно больше идей

• Не обсуждать идеи до того, как все они будут высказаны

Одна из моих любимых техник мозгового штурма – обратный мозговой штурм. Скажем, у вас проект по улучшению обслуживания службы технической поддержки.   

Вы можете сгенерировать кучу идей следующим образом:

  «Давайте предположим, что перед нами стоит задача создать самую плохую в мире службу технической поддержки. Она настолько ужасна, что позвонившие нам клиенты решили никогда больше не иметь с нами дела; более того, они рассказывают своим друзьям, какие мы уроды. Как нам это сделать?» 

Кстати, когда вы ставите задачу именно так, группа, скорее всего, будет удивлена, так как многие худшие практики уже имеют место. Это очень мощное упражнение, т.к. люди, чувствуя себя психологически безопасно, высказывают то, что они обычно держат при себе. (Видите, вы являетесь фасилитатором не только мыслей, но и эмоций.)

Да, как только вы закончите обратный мозговой штурм, не забудьте «перевернуть» все негативные идеи. Это и станет основой ваших потенциальных решений по улучшению службы технической поддержки.

4. Кластеризация

Это еще одна простая техника, которая занимает не так много времени. Это техника объединения стикеров по категориям. Это просто. Например, группа мозговым штурмом определяет рестораны, где можно отпраздновать окончание проекта. Поручите подгруппе участников быстро распределить стикеры по группам. Опять же, решение принимают они, они же делают работу, вы только фасилитируете процесс. Например, они решили группировать по типу кухни или по какому-то другому критерию, такому как расположение, формальность – официальность или ценовая категория.

5. Две колонки

Это фокусирующая техника, позволяющая закончить бесконечные неструктурированные дебаты и прийти к более качественному решению. Вы ее прекрасно знаете, но как часто вы ее используете? Нарисуйте две колонки для каждой из обсуждаемых альтернатив. Затем предложите группе осудить «за» и «против». Я всегда поражаюсь, как часто предпочитаемый выбор становится очевидным и не требует дальнейшей дискуссии. Используйте несколько чартов одновременно.

6. Техника взвешенного голосования

Цель: ранжировать список альтернатив, основываясь на количестве очков, которые заработала каждая альтернатива.
Каждому голосующему дается определенное количество голосов и очков, которые тот распределяет среди обсуждаемых пунктов (альтернатив).

Например, у вас список из восьми пунктов:

• Предложите каждому голосующему определить топ-тройку.   

• Во время голосования участники дают три очка самому большому предпочтению, два очка – второму предпочтению, и одно очко – третьему.  

• Каждый голосующий может выставить свои очки в виде точек напротив пунктов. Но во избежание путаницы, лучше сами подойдите к списку, а участникам предложите показывать от одного до трех пальцев, чтобы обозначить количество очков, которые они решили дать тому или иному варианту.

Совет: если у вас список из 10 и более пунктов, дайте голосующим большее, но пропорциональное количество голосов и очков. Для списка из 18 пунктов дайте им 6 голосов и 6 пунктов для первого предпочтения, и 1 – для последнего.  
Подсчитайте количество очков для каждого из вариантов. Вот и все.

Copyright ©2008 Global Knowledge Training LLC All rights reserved/ Автор: Даг де Карло