Феномен истощения фасилитатора.

В этой статье Гэри Раш приводит свои наблюдения за феноменом "истощения" фасилитируемой группы, разрушает стереотип  о выборе помещения для проведения групповой работы. Приводит пример упражнения на проведение дебатов в группе с полярными точками зрения на рассматриваемую проблему. 

Истощение

Слишком долгая работа ведет к истощению. Когда группа устает, она перестает эффективно работать. Иногда это видно из степени их активности. Иногда – по тому, собирается ли группа вместе или, наоборот, распадается. Истощение, как правило, наступает внезапно и переносится людьми достаточно жестко. Это как падение со скалы. Иногда это происходит в форме потери нити рассуждений. Иногда, как в случае с этой группой, это похоже на груз, который сваливается с плеч.

На том совещании было четыре особенно активных участника. Они были наиболее опытными и, естественно, им было что сказать. Они приводили больше всех аргументов. Мне нравилось работать с ними, по крайней мере, они заставляли меня действительно работать. Они спорили буквально обо всем – включая сам процесс совещания. По мне, лучше так, чем пассивная группа.

Первый день прошел очень хорошо, мы успели сделать очень много. Около 5 часов вечера один из этих участников вдруг встал и спросил: «Чем это мы опять занимаемся?» Я объяснил весь процесс работы, что даст результат нашего совещания для всего проекта, почему нам это нужно. Мне активно помогал менеджер проекта. Это продолжалось около 20 минут, но безуспешно. Группа была истощена. Я остановил работу в тот день и распустил участников по домам. Мы с проектным менеджером оставили четверых активных участников и обсудили с ними ход совещания и всего проекта. Примерно через 10 минут они все поняли. И помогло сокращение большой группы до малой рабочей группы. А ведь от того, насколько процесс был (или не был) понятен этим четверым, зависел настрой всех участников. Если поняли они, то все остальные-то уж точно поймут. Если они не понимают, то никто не поймет.
 

На следующий день мы снова собрались. До 5 часов вечера все шло хорошо. И опять же, один из активных участников встал и спросил: «А что мы сейчас делаем?» Помня о вчерашнем, я сразу же объявил: «Похоже, на сегодня достаточно. На сегодня я прощаюсь с вами, и буду рад видеть вас выспавшимися и посвежевшими завтра в 8 часов утра!» Участники ушли, четверо опять остались, и мы снова обсудили процесс. Они были счастливы. И так было каждый день! Эти четверо были для меня своеобразным сигналом о том, что группа истощена настолько, что люди забывали, что чем они занимаются. 

Когда группа истощается, надо действовать. Помогает разделение большой группы на малые. Иногда их нужно просто отпустить домой. Что бы вы не предприняли, не заставляйте их «собраться» и работать далее – это не работает.

Физическое пространство

Почему мне еще так понравилась эта группа, так это потому, что они никогда не теряли своей креативности. На втором совещании была проблемная логистика. Мы работали в большом холле старого отеля. Он выглядел как библиотека (его так и называли – Библиотека). Стены темные. Заднюю стену заполняли книжные полки. Впереди – двухметровый камин. С одной стороны – двери, с другой – окна. Высокие потолки с канделябрами и очень мало света. 25 участников сидели за "U"-образным столом , расстояние между флангами стола – около 7 метров (если бы я знал, я бы надел ролики, чтобы передвигаться из одного конца комнаты в другой). Было трудно что-то увидеть из-за темноты и размеров комнаты. Правда, отель позаботился о нас, выдав каждому из участников по настольной офисной лампе со стеклянным зеленым абажуром. Это немного помогло с освещением и сделало пребывание участников на совещании немного веселее. Когда они уставали и не хотели принимать участия в работе, они выключали свои лампы. Когда они хотели сказать что-то важное, они направляли лампу прямо на свое лицо, снизу. Сессия прошла с юмором и очень продуктивно. Это не мешало, и я не стал останавливать работу. 

Я знал, что они вовлеклись в работу потому, что они делали то, что до них никто не делал. Я всегда даю группам возможность встать и пройтись по комнате. Это помогает сохранять концентрацию. Эта группа, тем не менее, дошла до экстрима. Я стоял в передней части комнаты, около модели, над которой работали участники. Я повернулся к флипчарту, чтобы зафиксировать ход обсуждения, а когда повернулся назад, то обнаружил, что вся группа стояла у меня за спиной! Они встали и подошли ко мне, а трое залезли на столы, чтобы видеть, что происходит около флипчарта. Все участники были на ногах! Со стороны это выглядело как деструктивное поведение, но они были вовлечены в процесс, и я позволил им оставаться там, где они предпочли находиться.

Было важно, чтобы они понимали, кто, чем занимается. Это работало. Они обсуждали модель и свой бизнес. Они работали над различными способами взаимодействия. Препятствием и отвлечением было само помещение, поэтому они сбились в кучку около флипчарта. На какое-то мгновение я был удивлен, но доволен. Группа действительно работала!

Чему я научился

Я научился тому, что когда выбора нет, проблемы с помещением можно игнорировать. Участников больше интересует обсуждение и их бизнес, нежели помещение. Лучший способ управления группой и пробуждения ее креативности – позволить им быть самими собой. Я также понял, что сотрудники действительно являются самым важным ресурсом бизнеса. Эта компания и ее проекты всегда будут успешны, потому что в ней работают такие люди.

Точка зрения

Это упражнение было любезно предоставлено Рольфом Мерсингом из IBM, Нидерланды. Эту технику можно использовать вместо традиционного «за и против». Я не люблю «за и против» за то, что эта техника может быть использована группой в манипулятивных целях и привести к позиции «проиграл-выиграл». Однако в спорных вопросах полезно взглянуть на предмет с разных точек зрения.

Итак, что сделал Рольф:

Для обсуждения спорного вопроса он разделил участников на три группы: Позитивных, Негативных и Аудиторию (слушателей). Позитивисты и негативисты в течение 15 минут готовили свои аргументы. Затем они представили свои аргументы группе слушателей – как в дебатах. После этого позитивисты и негативисты по две минуты защищали свои позиции. Затем Аудитория представила критерии для решения этого вопроса, основываясь на презентациях обеих групп.
 

Затем группы по 5 минут усиливали свою аргументацию, отталкиваясь от приведенных критериев, и дебаты продолжились. После второго раунда группы объединились и уже в полном составе продолжили обсуждение вопроса.
 

Не поляризуйте участников специально. Используйте эту технику тогда, когда в аудитории действительно представлены разные точки зрения.
 

Gary Rush, 2009 MGR Consulting Gary Rush